这是作者汉洋的「Binance 系列」文章中的第二篇。在第一篇 《谁在制造币安：4000 份履历里的无国界公司》 中，汉洋详梳理了从网际网路上找到的 4000 多份履历，他们曾在 Binance 全职工作或实习过。
利用他们的背景和经历，汉洋拼凑出了这家神秘「无国界」公司的轮廓，并得到了 Binance 前 CEO CZ，联创何一的点赞转发，在 Crypto 圈内产生极大影响，也让读者对 Binance 的组织架构有了更深入理解。
在此第二篇中，作者汉洋继续深挖 Binance，Binance 内部员工如何高效协作，员工的待遇如何，如何用两年时间把交易量做到三兆美元。老 Binance 人和大厂人对 Binance 有怎么样的评价。本文为你一一解答。
成立不到二百天，Binance 成为了全球最大的区块链交易所。有些创办人会把公司也看做是一个需要打磨的产品，那 Binance 还未被打磨就坐上了增长的火箭。短时间内从几十人增到千人的远端工作团队，火箭不光要飞得更高，还要想著如何不因这种复杂的协作模式而解体
Binance 之前，两千多雇员的开源软体公司 GitLab 是远端工作的榜样。这家公司撰写了几乎是最详细的远端工作指南《GitLab’s Guide to All-Remote》：从如何非线性工作到评估远端工作成果无所不包。
今天新兴公司的选择比 GitLab 更多。疫情带来的远端工作趋势，推动了一大批协作软体增长： Zoom 每月有超过八亿访客 、微软 Teams 的日活在一年内几乎翻了一倍， 从 2021 年的 1.45 亿增加到 2022 年的 2.7 亿 、协作工具 Linear 在 2023 年完成了由 Accel 领投的 3500 万美元 B 轮融资。所有创办人都明白一点：如果想要高效的远端协作，那最好不要在协作工具上吝啬投入。
但 Binance 是特例。它证明了超高速增长和协作工具之间也可以毫无关系。长时间里，Binance 全部管理基于群聊。有事儿群里说，没事去干活。有啥著急的事儿，就再拉一个小群单独聊。所有资料直接放入线上文件。在超高速的增长面前，一切专业主义都烟消云散了。2020 年，Binance 靠著群聊与线上文件，把总交易量支撑到了超三兆美元。
从 0 到 3 兆美元，你所需要的也许仅仅是 Telegram 群聊和 Google文件。
远端合作
上一篇文章里 主要讨论了 Binance 分散在全球各地的工作人员。那引人好奇的是：这些人是如何协作的？Binance 是否有一些独特的工作方式让它可以快速崛起？
简单回答是：Binance 确有独特工作方式。Binance 独特的工作方式，似乎是在增长最高速时并不在乎协作与管理这件事。手忙脚乱拼出的火箭既然还在飞向月球，那在它降速之前没必要在乎拼装方法是否简陋。
早期 Binance 有一个全员的 Telegram 群聊。群聊非常扁平，比如何一需要设计一个海报，她会直接在群里 @ 相关的负责人。负责人完成后，也会直接把成果发在群里。
几乎所有人的所有资讯都在这群里。换句话说，Binance 的协作就在围绕全员大群开展。如果有文件，那一般就会放在 Google Docs 上。就像是贝索斯在亚马逊要求员工写文件而不是幻灯片，CZ 也在 2019 年开始希望是全公司尽量用 Google Docs 文件进行协作。只有大会汇报还能用幻灯片。
我开玩笑的问那这样不怕资讯泄露给想起诉 Binance 的美国政府吗？其中一个受访者回答：「Binance 直接都是跑在 AWS 上的，想搞哪有这么麻烦？」
除了全员大群，Binance 还有很多群，比如单独的华语群。大群里还是以英文为主，不过 Binance 员工说华语的不少，故也有很多基于微信的私下交流。也许用微信是个更方便的选择，但并不是没有风险的选择 —— 微信可能在群聊会执行更严格对区块链话题的稽核（私聊不受限制）。
而一些紧急的工作，会再拉一个小群。一个有关产品的问题，会有开发加入，一些情况下法务团队也会进入到小群里。人齐后同步事项以及是否需要约一个会。
TG 群协作模式
Binance 员工称之为「TG 群协作模式」，并且认为效率很高。有员工说彼时 Binance 的群聊风格：「看不惯直接群里怼，谁对谁错都在群里说。大家相信这是保持效率的好手段。隐形规定是不要私聊，有事儿都在群里说，保持透明。」
一位前员工在 2019 年加入 Binance，他的第一感觉是「震惊」：整个公司擡太透明了，似乎信任新员工在内的所有人。第一次开会，他知道了各部门产品进度、下一步计划。而且不会出现有档案无法访问的状况。这让他感觉「没有什么推进是难的」；CZ 或者何一的指令下达，所需资源马上配齐，当天开工。
绝大部分优秀的创业公司在早期都能做到透明和执行力强。但 Binance 的情况会更复杂一些：一方面它还只是一个成立了两年的创业公司；另一方面 2019 年的 Binance 已经是一个拥有超 40 个国家或地区员工，服务了超一千五百万使用者的全球最大区块链交易所。如果从成立两年的角度看，Binance 的透明丝毫不令人惊讶；可如果从体量来看，这种透明度和执行力属实不易。身体一部分已经成为了巨人，而另一部分还在发育。
虽然这种基于群聊的协作模式看起来很简陋，却不代表方便摸鱼。绝大部分员工每天的有效工作时间保持在 12-14 个小时，甚至「上厕所都要跑两步」。晚上十一点照样要干活，如果「才这个点」就找不到人，会被认为不合适。
作为一个飞速增长的公司，工作量就会把人压在椅子上。一个 Binance 员工每天几点起床，一般取决于第一个会在几点。不过这也和彼此协作的时区密切相关。
有人入职的时候第一个日会是东八区上午十点半，后来因为时差变成了九点半 —— 最后变成了下午两点，因为上级去了迪拜。也有人为了跨国协作，早上六点钟就要开始第一个会。
日会一般的时间不长，半个小时左右。一直到晚上十一点发出当天的日报，一天才算结束。对于币安这样分散在全球办公的公司来说，时间最友好的时区一般是欧洲和迪拜。它们在不同时区的中间，可以很好地兼顾东八区和美西时区 —— 这也是 Binance 有很多人在的地方。
因为远端工作不涉及通勤，吃饭也是外卖，所以从早到晚的绝大部分时间都是实打实的工作。相较之下，996 都不算夸张。但即便基于群聊的协作模式效率不低，却逃不开开会：任何一家上千人分散在各地的公司，都需要通过大量的会议来彼此交流。有人回忆说自己最高峰是一天要开十个会，「一天真的什么都没干，就在开会」。有少阵列会控制开会的频率，争取让基层员工一周会议在五个以内。不过这不是常态。
也许因为过多会议影响工作，但远端工作不得不开会，所以 CZ 与何一对开会效率要求非常高。CZ 在 2018 年时会直接教员工如何做更高效的汇报：通过列文字要点的形式加快速度。
如何和 CZ 开会
和他开会除非特殊情况，否则不能超过三十分钟。每个季度 CZ 都会和业务部门负责人做 QBW（Quarterly Business Review）：结果、进展、挑战和问题。本质上就行快速让他知道有什么事情需要更高层的帮助。有人说：「如果第一句话没讲重点，CZ 一定会打断你。」
何一带领的市场部门很早就开始加强了对效率的追求。因为市场部门是 Binance 最全球化的部门，对资讯同步的需求也最高。每周三晚上十点市场部门的周会：一百多位核心人员参会，每个专案负责人都要发言。发言者只有一页幻灯片和一分钟的发言时长。
这一页的内容很简单：过去一周最重要的成果和进展，下一周要做的是什么？尤其是有没有需要别人配合的工作？比如有活动需要各个地区翻译支援，那就要提前告知。会议简短高效，综合下来四十多分钟就能结束会议。
跨文化沟通的问题在 Binance 也会遇到。亚洲团队相对没有欧洲团队那么在乎工作时间和休息时间的区别，尤其是远端工作更是模糊了这一点。
只好彼此磨合。大多 Binance 员工都会同意这是一家培训做的比较少的公司，但它会每个月给员工一百美元用于在一个名为 italk 的软体里学英语。CZ 热爱读书的习惯也延续到了公司。在两周年的时候 Binance 送给了每位员工一台订制了 Binance 外壳的 Kindle 电子书阅读器，买书也有津贴。他甚至还给负责人们开过读书会。
对个人困扰更大的，可能是完全没有线下的远端工作会让人和人之间失去连线。很多人在全职远端工作之前都认为这不是什么大事儿。可每天独来独往，身边没有多少能线上下能见到的真实的人，时间长了还是会让人渴望更面对面的交流。
币安的工作之道
不过即使压力大、强度高，Binance 的增长速度还是在持续吸引更多人加入。
Binance 刚成立的时候有一个的视窗期，有志者可以通过直接找创办人的方式来获得面试机会。当时标准的面试流程是四轮，除了 CZ 或者何一之外，还有直属上级、同级同事以及 HR 各一轮。在 Binance，HR 没有一票否决权 —— 这可能让很多大厂程式员很开心。不过话说回来，当你通过网上找到 CZ 或者何一这样的大老板，并且第一轮面试就是和他们的话，那其他的轮次无非是走过场而已。
一个有趣的细节是在这个视窗期入职 Binance 的人，很多都说 与 CZ 或者何一在面试聊的大部分都和工作无关，主要是人生、理想、格局或者愿景这样有些「空」的东西。CZ 甚至在面试完一个人之后，会仔细的向对方分享自己对于区块链的热情和看法。也许 CZ 和何一会同意 Sam Altman 的看法 ：价值观第一，天赋第二，具体技能第三（value first, aptitude second, specific skill third）。
优渥的福利
最开始员工都在用自己的电脑，后为保安全，新员工会被分配一台 13 寸的 Macbook Pro。相比于同期的其他公司，Binance 会给出更高一些的薪资待遇。很多人坦言如果不是加入 Binance，按照他们的学历和经历是无法加入大厂的；正常情况下的工资也不会太高。如果愿意去迪拜，工资还可以更高并且每个月都会有补贴。不过不同部门待遇区别很大，合约待遇最好，其次是技术，市场部门最低。
Binance 有半年一次的 review，做得好可以拿到 4-6 个月的奖金，不好的话两个月。所以很多人每年基本上都可以拿到 20 个月薪。这对绝大部分求职者来说是非常优厚的待遇。可以对比目前依然在高速增长的 Temu，也只不过是可以给候选人开到 14-16 个月薪。不过后来 reiview 变成了一年一次，奖金也有所降低。
好的定义通过分数来体现。在 Binance ，员工的表现会被从 1-6 进行打分。1-1.5 是最好的 superstar，每个 team 最多一个甚至没有。正常是 2-3 或者 3-4。低于 5 分要面临 PIP（performance improvement plan），有一个月的考察期。如果还是不行，会被优化（开除的委婉表达）。但这种情况在相当长的时间里都很少见。
每个人的经理会负责打分，但要说服上级（早期是直接说服 CZ 或何一）。何一在早期会检查所有人的奖金。不过 Binance 在早期很人性化的一点是奖金会考虑每个人的基本工资。基本工资低，就多给点奖金。
普通员工会有 3-6 个月的试用期，高管需要 6-12 个月甚至更长。需要带队的职位，都必须经过培训去做一段客服，每天两个小时。这是一种比较中国网际网路公司的风格，比如京东曾经会让每一位高管每年做半天的配送员。
一旦正式加入 Binance ，唯一需要做的就是帮助这个疯狂扩张的公司，扩张的更加疯狂。和很多烧钱换市场的创业公司不同，Binance 在疯狂扩张的同时还是一个挣钱机器。所以不会像是未盈利公司那样非常严格的控制 ROI。比如在市场部门，只有拉新业务会看 ROI，做品牌、媒体或者社群的话是不控制的。并且也不会用 KPI 进行管理，而是更多类似矽谷大厂那样的用 OKR 制定计划。
超越规则
对于 Binance 来说，只要不妨碍增长，那一切事情都可以往后放放 —— 包括管理。
管理对于很多创办人来说是最重要的事情。人和人之间到底改如何协作？于是各种协作软体应运而生：Linear、Notion、Lark、Slack…… 从矽谷到北京再到班加罗尔，不同国家的创业者都在聊同样的话题：到底什么是最好的管理模式（和程式语言）？管理类的图书也会被摆在各国的机场里。
但 Binance 展示了另外一条不同的路：当公司处于史诗级的增长之中时，真的那么有必要在乎管理这件事吗？只要不耽误增长，做一个基于 telegram 群聊的公司又如何？
Binance 不是唯一证明增长和管理工具无关的公司。中国的电商企业拼多多也以快速增长出名。根据晚点 LatePost 的报导 ，拼多多也曾经有一个几千人的 QQ 群进行交流，关键任务基本靠「口口相传」。甚至 2018 年上市后市值达到三四百亿美元时，拼多多的行政还在从打卡机汇出然后手工汇入 Excel 表格做考勤记录。一位 2019 年后加入拼多多的人士认为「采用原始的管理方法源于，对于当时的拼多多，只有活下去最重要。」对于 Binance 也是一样，不光要活下去，还要超越一切竞争对手、冲破一切阻碍它的监管。如果活著就已经很难了，用什么工具做管理并不重要。
但这不意味著常规的管理模式毫无意义。即使是 Binance，也在员工逐渐增多后感受到粗放生长带来的弊端。
在 2020 年下半年公司接近千人时，Binance 启动了第一次迁移。Telegram 被逐渐放弃，全员陆续搬迁到思科的 WebEx 上。不过这只是一个过渡，最终的目的地是 Binance 自研内部软体 Wea。
如果你用过位元组跳动出品的软体 Lark（飞书）的话，会发现二者有著相似的 UI 介面，甚至连 Logo 也有异曲同工之处。不过和 Telegram 时代的全员共用一个软体不同，Wea 只能提供给 Binance 主站的团队用。像是币安收购的团队，如 Coinmarketcap 团队无法使用 Wea。
而这也是 Binance 逐渐变得没有那么扁平与透明的开始。对 Binance 来说，相比于透明，更重要的是要保证员工不泄密。Telegram 时代扁平透明的代价就是发生过不少资讯泄露的问题，统一配发安装了安全软体电脑就和这些问题直接相关。从 WebEx 开始，Binance 就取消了全员群。
并且 CZ 不允许拉大的同事群。不过还会有一些兴趣小组群。这些群也只能维持在小几十人的规模，不允许更大。与此同时，Binance 员工一些稍微大规模的微信群，也都被解散。从这时候开始，Binance 员工之间也不再可以随时互相联络。甚至有的时候两个 Binance 的员工是在第三方介绍下认识的。比如两个每天都在配合的人，第一次见面可能是在某次区块链会议的间隙经人介绍才后才认出来对方的。
无独有偶，那个曾经有几千人 QQ 群的拼多多后来也变成了一家对资讯控制非常严密的公司：「员工们在内部办公系统上看不到组织架构、看不到部门之外的员工，也不被允许建立微信群。」
也是在这个时期，Binance 开始不再疯狂增长。监管、合规等问题开始暴露。Binance 也在开始变得更像是其他巨头。曾经直接联络创办人就可以求职的日子一去不复返了，Binance 开始更在乎学历和经历，非大厂出身的人很难再有机会加入 Binance 。
有员工称从此开始，Binance 内部有了两种人：老 Binance 人，和大厂人。
老 Binance 人以一开始加入币安的成员居多。很多人背景偏草根，但加入币圈和 Binance 非常早。这里不少人持有了大量的 BNB。大厂人就是我们在矽谷、中关村可以见到的那类光鲜的工作者，一般不炒币，拿到币也是立刻卖。
虽然大厂人看上去没有那么 crypto native，但他们可能却在现在更适合 Binance —— 毕竟不管再怎么特殊，Binance 终究会遇到不少大公司都会遇到的问题。这时候找一些见过这类问题的人，显然是更好的选择。这些大厂人在巨头、甚至政府都工作过，见过大风大浪，也有很强的能力。很多区块链交易所崛起的快，但崩溃的也快。Binance 虽然面对挑战，但依然屹立不倒，这些后来者起到了很大的作用。中国有一句谚语：可以马上打江山，不可以马上治江山。从 2020 年下半年开始，Binance 也在从疯狂增长换挡到正常的增长状态。
Binance 遇到的挑战一点也不独特，那些曾经快速增长的网际网路公司都遇到过这个问题。位元组跳动早期大量启用年轻的一线员工，他们没有大公司背景却有足够的动力冲向结果。但 2020 年后，位元组也陆续开始寻找市场上那些更有经验的管理者，比如原滴滴网约车执行总裁陈熙或者原小米合伙人周受资。
虽然引入大厂的员工是一种必然，但这也引起了老 Binance 人的抱怨：有人说 Binance 在 2020 年之前从来不存在向上管理这件事。可在 2022 年开始所有人都需要做向上管理。刚起步的 Binance，在 CZ 与何一的带领下所有人最在乎的只有一件事：user focus，要创造价值，从使用者的角度思考。但是现在，也要去想做一件事会对领导有帮助吗？能从领导那里拿到哪些 credit 以便更好的晋升吗？
这一切应该不是 CZ 希望看到的。他在疫情前开会时就会强调不要办公室政治、不要斗争、鼓励跨级沟通。但只要成为了大公司，没人能完全避开大公司会出现的问题。大公司病没有逃逸速度，它是所有巨头都无法回避的宿命。
改变的路口
但 Binance 的变化并不会在此停止。今年年中，Binance 进行了一次大规模的裁员。科技公司常见的周期律似乎体现在了 Binance 身上：快速扩张 —— 大量招聘 —— 收缩裁员。而决定一家公司是昙花一现还是可以道路漫长的，一般就取决于第一次大收缩之后的反思与重建。
公司的成长速度经常在短期内快过创办人的学习速度。一家公司就能能做多大、走多远？创办人补课与调整的速度在其中是非常重要的一环。有些公司比较幸运，创办人甚至已经在公司成立前就有了非常厚的深度。 宁德时代的创办人曾毓群 在上一家公司靠自己摸索出了大量经验，所以在宁德时代他从不提过要学习哪家公司的管理。更多创办人选择飞快地学习其他已经走出这些坑的创办人。比如 理想汽车的创办人李想 就曾主动求教于阿里集团学术委员会主席曾鸣，和他探讨阿里如何搭建组织和构思战略。
CZ 是后者，他也在不断的向各种人学习。不过相比李想，他更像是一个孤独的学习者，依靠大量的阅读来进入其他创办人的世界。在 Binance 裁员之后不久，沃尔特・艾萨克森的《马斯克传》上架。CZ 第一时间读完并把读书笔记发给了众人，希望每个人都读。他意识到特斯拉是一个很好的学习物件，而且马斯克的很多价值观和他类似。也许是因为刚裁员的缘故，CZ 特意提到了马斯克开人非常快，币安应该学习。
但与马斯克一样，CZ 、何一、新任 CEO Richard Teng 与 Binance 的管理层同样进行著很多从来没有人做过的事情：如何让一家被无数国家和地区监管部门盯上的公司合法运营？如何让全球最大的交易所在这个缺乏规则的市场里持续保持地位？如何管理好几千人的远端团队？这里有太多无法学习，只能靠 Binance 自己摸索的答案。
2023 年 11 月 22 日，CZ 辞去了 Binance CEO 的职务。熟悉过去五年科技公司历史的人可能对此不会感到惊讶，华人创办人经常从一把手的职位上离开：拼多多在创办人黄峥退休后才推出了目前飞速增长的 Temu；位元组跳动同样也是在创办人张一鸣逐渐淡出后通过 Tiktok 攻城略地；更早的例子还有为退休开了一场盛大演出的马云。创办人从某个角色的离开并不等于他从此与公司毫无关系，但无论如何，这对公司而言又是一个新的阶段、一次新的挑战。Binance 已经有了比其他公司更多需要解答的问题，现在又多了一个。
但不论这些回答最终是否正确，它都必然会进入后来者的教科书。
